斯隆搞起2.0也（yě）是迫不得（dé）已（yǐ）。對內是獨斷，一句話就能免掉不順（shùn）眼的車間負責人；對（duì）外也是獨斷，好比堅持隻賣玄色的T型車；或者宣稱，公司的使命就是（shì）造出最便宜可靠、窮人也買的起的T型車。
把（bǎ）插座做到10塊錢，和整個鴻海團體做到每年約人民幣1萬億元的營收、2000多億的淨資產，近百萬（wàn）名員工中航產業洪都團體官網，是一頭靈活大象無數參數中的幾個。這些決議計劃很難修正，旁人也難以爭辯，他是（shì）老板嘛。老板不退休，良（liáng）多事兒就很難辦，有些認知缺陷會持續一輩子。
 
1/ 先從輕易理解的開始，產業1.0和（hé）2.0版
 
 
 
福特汽車（chē）的流水線出產方式，把汽（qì）車價（jià）格從兩三千美元拉低到800多美元，後來（lái）又降到300多美元，T型車的銷量總計達（dá）到1500萬（wàn）台。
 
 
 
有了組織進化壓力和（hé）進化周期的視角後（hòu），可以開始重新看待良多事情了，好比：德國的產業4.0更片中矽基聯網的聰明（míng）製造，和市場競爭分工下的人腦決議計劃網絡，哪個（gè）才是進化未來？通用電氣的產業互聯網平台predix的成功和缺憾處有哪些？
 
 
 
4.0決議計劃網絡有潛力拓展到哪些行業？進級版是C2M嗎？哪裏最有可能突破？堆積高端硬（yìng）件和機器人，與消除中航產業團體財務有（yǒu）限責任公司外資國（guó）企民企身份歧視，哪個更能進步10年（nián）後的（de）工業水（shuǐ）準？
 
 
 
資本市場的功能真的（de）隻是融資甚至解困？（A股的定位錯誤，對工業（yè）對居民對金融輪回對宏（hóng）觀的拖累可（kě）以連續吐槽N篇，原始程度堪（kān）比早年（nián）財政定位成出納）
 
 
 
聯想、海爾、美的（de）、格（gé）力、阿裏、搜（sōu）狐、網易、騰訊（xùn）、萬科等等曾經或（huò）者（zhě）當下紅火的公司，他們組織是處於長期瘀滯（zhì）仍（réng）是快速進化的狀態？
 
 
 
部委中，央（yāng）行證監這些直（zhí）接麵臨市場的，中航產業團體微博與國（guó）土教育衛生隻麵臨（lín）下屬的，產業模型設（shè）計屬於信息技術在哪方（fāng）麵的應用誰能更快意識到（dào）政策出了題目？（能不能改是另一回事兒）商學院教授和經濟學院的教授，他們誰的知識體係裏還留著更多華麗但卻無益的組件？（見（jiàn）過多少商學院教授支持（chí）工業政策和（hé）國（guó）企?）
 
 
 
當你具備了組織進化的視角，這些就都變成了有趣的腦力練習的話產業機理模型的概念題（偶（ǒu）然閑扯可以，研究是不可能研究的（de），會累死的）。天然的，工業界也紛紛開始模仿，麥肯錫等治理谘詢公司和投行的業務一時炙手（shǒu）可熱，不肯模仿確當然也有（yǒu），隻是他們會在競爭（zhēng）中落後、破產，或者被野蠻人吃掉肢解、優化組合了。通用汽車（chē）創始人杜蘭特，收購拚湊了十幾家中小汽車和部件（jiàn）公司，好比別克、雪佛蘭、凱迪拉克等（děng），但他的治理卻跟老（lǎo）福特似中航產業模型（xíng）殲16的一言堂，那些（xiē）老板互相不（bú）服或者另找出路，決議計劃內耗極重（chóng），到了（le）破產邊沿。日本銀行業和資本市場（chǎng）非常低效......
 
 
 
 
 
3/ 終於輪到富士康模式閃亮登場了
 
 
 
當產業3.0版本把（bǎ）所有橫向的品類，還有縱向的環節，都盡可能的拆（chāi）分重組優化後，代工製造，開始成為現代產業體係裏的重要底層。
 
 
 
仍是虛擬一（yī）個最簡樸（pǔ）的場景對照吧。
 
 
 
 
 
2/ 從2.0到3.0的進化（huà）過程
 
 
 
戰後20多年，無數大型公司借助（zhù）2.0版機製，同時應對多個領域的多個品牌和產品線，與電視機的普及一起，共生出一個萬（wàn）花筒般的消費（fèi）時代。
 
 
 
所以再重複一遍這篇的重點：輕易看到的是企業外在表現好比財務數據、市場據有（yǒu）率；難以看懂的（de）是（shì）驅念頭製的（de）優（yōu）劣；極少人會注意到（dào）驅念頭製的傾向是（shì）淤塞停滯仍（réng）是進化突破。
 
 
 
流水線達成了效率革命，但老福特的決議（yì）計劃還始終是（shì）工廠主做派。在迫使肥（féi）羊們瘦身加速的同時，他們也賺了個盆滿缽滿。日本的（de）資本市場、銀行、高管、員工各方（fāng）相處更和諧，以為美國資本主義太貪婪冷血，結果良多走向（xiàng）了另一個進化方向，長（zhǎng）處和貢獻這篇先略過。
 
 
 
這些捕食者尋找那（nà）些老好人的臃腫公司作為目標，出資借債收購後，賦予最優秀治理者更（gèng）高的期權，或者把相對差的部分賣掉還債，或者逐（zhú）走（zǒu）績效差的高管，甚至（zhì）封（fēng）閉某些產品線出產線止血。好比，惠普向N家代工（gōng）團體詢價，傳統企業的（de）決議計劃小組會忙起來，跟下屬各個出產線的產能鋪排、部件周（zhōu）期、本（běn）錢、運中航產業采購平台注冊輸周期等進行複雜計算，然後加點利潤，回複給惠普。
 
 
 
產業（yè）革命（mìng）這麽高大上的話題，你就給我看這個？產業革命那是相對於幾千（qiān）年文明史而言的（de），拆解到無數行業的每一年每一天（tiān），實在大多是清淡無奇。
 
 
。隨後，工業（yè）界或者主動鑒戒，或者被動破產，很快（kuài）就進級了一輪，學（xué）界尤其是商學院好比（bǐ）沃（wò）頓、哈佛、斯坦福商學院，也把（bǎ）係統灌裝到更多年青精英的頭腦中，到二戰時軍方的決議計劃指揮後勤係統擴充了上百倍的人手，這些青年也施展了（le）刺眼的作用，戰後再帶著進級版的技能回（huí）補商界。實在，決議計劃操縱係統那部門，已經進級到第4代了，而且，曆史上的每一（yī）次（cì）進級都導致了工業結構乃至整個經濟（jì）生態的重大變革。良多人以為他是20世紀（jì）最（zuì）偉大的兩位CEO之一，另一（yī）位（wèi）是通用電氣的韋爾奇，稍後會提到。文章（zhāng）或者書籍通常是把（bǎ）現象和故事濃縮（suō）成傳奇來感（gǎn）動讀者，而決議計劃機製和組織基因的（de）優劣比較分析就屬（shǔ）於專業領域，至於什麽影響了驅動製作產業模型公司機製和組織基因優劣，好比組織的原始基因、生態（tài）前提、進化（huà）壓力（lì）和進化（huà）周期產（chǎn）業模型網，那就更少提及了。
 
 
 
但注意到之後（hòu），良多碎片信（xìn）息就突然展現出脈絡出來，進步了視力，節省了算力。哪個事（shì）業部（bù）做不到世（shì）界前三（sān）名，就打包出售，高管集體滾蛋吧。
 
 
 
而富士康是競爭壓力反向傳導（dǎo），還在公司內部模（mó）擬出市場競爭主體來。日本和歐洲（zhōu）也沒落下，隻有蘇聯東歐中國等則走向由計委包辦。
 
 
 
1981年韋爾奇接任了通用電氣的CEO，他的核心理念挺（tǐng）簡（jiǎn）樸的（de）：既然資本市場玩家（jiā）去（qù）控製一（yī）家多元化（huà）的公司，再重組優化、開釋出最優者（zhě）產業機（jī）理模型的（de）題目及建議的價值時，需要費（fèi）那麽鼎力氣、冒那麽大的風險，那幹脆（cuì）我自己主動幹了，豈不是立於不敗之地（dì），還捎帶把PE想賺的錢也給賺了？
 
 
 
隨後，韋爾奇把通用電氣公司變成了一家看似多元化產業團體而實則投資（zī）公司（誰心疼企鵝變中航（háng）產（chǎn）業618所（suǒ）招聘要求成了投資公司的，出來走兩步），把冷酷的競爭進化壓力中航（háng）電子商（shāng）務采購平台穿透到事業部。不外這（zhè）篇隻是（shì）通俗（sú）串講，像到底誰發明了流水線這種細節，不去嚴格較真（zhēn）了。後來把部件采（cǎi）購和加工（gōng）用度等拆解給分廠競標， 分廠A的老板滿心認為自己能搶到，結（jié）果輸給了分廠B，會立刻召團體隊（duì）：B廠怎麽可能做（zuò）到的？www.17C.com還（hái）哪裏能進級改（gǎi）進？由於連（lián）續搶不到高利潤的，團隊就等（děng）同（tóng）於白幹，還要麵對被血洗的命運。隨（suí）即，美資研發+營銷，台資代工製造，這種分工組合開始把日本歐（ōu）洲同行們擠得越（yuè）來越沒地位，固然後者（zhě）也大量把工廠設置到低勞工本錢的（de）地區（qū）。
 
 
 
流水線的（de）靈感（gǎn）據說來自於一名高管參觀肉（ròu）聯廠後寫下的講演，原本還存放在福特博物館。
 
 
 
這種競爭（zhēng）壓力每一單都篩選一次優劣，使得富士康整體效率和技（jì）能每月都在優化、不斷突破極（jí）限。缺點很顯著：鬆下、索尼、三菱、日立（lì）、東芝、三洋、夏（xià）普（pǔ）、先鋒、建（jiàn）伍、NEC、富士（shì）通、雅馬哈等公司，太多重疊業務部分缺乏活動性（xìng），相對差的不肯賣和裁、相對好的也吃不飽；就業和工薪增不（bú）動，股民的分紅拿不到；企（qǐ）業收益率低，那投資就低，自家資本也隻能外逃了…...
 
 
 
這實在是日本工（gōng）業（yè）衰落的重要內因，歸（guī）結為美國打壓的那種陰謀論，可（kě）以說愚蠢淺薄，由於事實是美方代表多（duō）次要（yào）求日本優化銀行、放開資本市場。
 
 
 
但（dàn）進入70年代，2.0版本已經（jīng）臃腫不堪（kān），這時德日（rì）對手（shǒu）還沒構玉成麵威脅（xié），歲月靜好；各家至公司裏留存了太多複雜業務，董事們互相之間賣麵子，中高層們官僚氣氛濃厚，冗長的決議計劃流程、繁複的高管福利，與滯脹的宏觀經濟（jì）相互促成。
 
 
 
拋開了C端、完全依靠TO B業務的富士康，成（chéng）為純粹的製造業服務網絡，也得以（yǐ）把它的（de）決議計劃體係更聚焦。
 
 
 
這個人（rén）就（jiù）是通用汽車的CEO斯隆，產業2.0的標誌性人（rén）物，麻省（shěng）理工的斯隆商學院就源自於他。
 
 
 
2.0斯隆，由決議計（jì）劃委員會依據內部收益率算法，協（xié）同眾多品牌和產品線；比1.0好（hǎo）的多了，但也很輕易在創業（yè）者或者（zhě）變革者憑（píng）借戰略+命（mìng）運運限+執行打下地盤後，讓繼任者憑借忠誠+執行入選，再後麵就激勵耗盡了，互相稱（chēng）老好人，不求有功但求無（wú）過；
 
 
 
3.0韋爾奇，安裝了資本市場規則的（de）虛擬機，以外部最強（qiáng）競爭者作為評價基準，延緩了（le）“激勵耗盡”的組織退化趨勢（shì）；
 
 
 
4.0富士（shì）康（kāng）外部搶單+內部搶單的全麵競爭的（de）模式，進化壓力和學習周期是最短的。
 
 
 
通用完成進級迭代（dài）後，很快把獨（dú）斷版的老福特逼（bī）到（dào）了破產邊（biān）沿，就像（xiàng）光榮革命後（hòu）的英國把”朕即國家“的法國（guó）打得滿（mǎn）地找牙。最典型（xíng）的就是芯片代工的台積（jī）電，還有電子（zǐ）代工的富士康。
 
 
 
然而另（lìng）一位汽車業的大牛反對：錯建築模型製作方案了，汽（qì）車應該想法知足各種需求，窮人嘛可以買二手車（chē）。機製上（shàng）的變革立異相稱之多，其中特別（bié）航天產業電子采購平台首頁值得點出的，就是廣泛使用內部競標代替總部指令（lìng）計劃。這引起了大眾社會的轟（hōng）動，暫且算它是產業1.0版本。
 
 
 
這種機（jī）製（zhì）實在也不使用（yòng）計（jì）算機進行產業模型設計屬於（yú）信息技術是斯隆首創，早期（qī）的商業金融類股份公司、治理產業數（shù）據分析機理模（mó）型殖民地的東印度公司、上海租界（jiè）工部局董事會等，嚐試要早的多，斯（sī）隆隻是（shì）把這種軌製（zhì）模塊成功移植到製造業（yè）。把幾十個分廠幾（jǐ）千名治理者當（dāng）作一個神經學習網絡的話（huà），那每一筆訂單都會刺（cì）激神（shén）經元細胞的重（chóng）新連結（jié）。斯隆接手後，創設了事業（yè）部和決議計劃委員會，按預期投入產出比（產（chǎn）業模型製（zhì）作（zuò）的市場怎麽樣或者內部（bù）收益率）從高到（dào）低來，各位大佬圍繞著這個共鳴去吵，那內耗也有限。
 
 
 
 
 
4/ 點題了（le）之後，再重新回顧一下產業1.0到3.0的進化（huà）史
 
 
 
1.0福（fú）特，硬件進級了，決議計劃機製仍舊是傳統的工廠主，我（wǒ）是老大，我說了算；迭代時間最長可以是企業家的生命周期。能做到中航產業網上采購（gòu）平（píng）台收益率和競爭力排行世界（jiè）第一（yī）第二的，假如想吃掉（diào）市場上的哪家跟隨者，也好商（shāng）量。實在這也不是富士（shì）康的發明而更像是一種進化趨同，類似的機（jī）製也早在商界廣泛使用（yòng），隻是富士康的進化壓力和進（jìn）化（huà）頻率設置的特別高。各個分廠管產業模型理職員也（yě）不傻的，會留一點餘地，或者想法主意去維係決議計劃小組（zǔ）的關係。
 
 
 
與之對照的日（rì）本，就隻有少數公司跨過了3.0階段。
 
 
 
當然真（zhēn）實運行機製比這個複雜中航產業西安飛行自動控製研究所 618所的多，因為富士康內部決議計劃體係的公（gōng）然報道和研究極少，這部門是基於早年少量信息的（de）重構，歡迎有更多料來打臉。
 
 
 
這3.0版的鞭子（zǐ）抽起來，表現就是不同。早期經常“赤字接單、黑字出貨”，就報一個有可能虧（kuī）損的價格搶下，然後倒逼分廠降低本錢，能做到的有分紅，做（zuò）不到的就白辛（xīn）勞。像老福特（tè）那樣隻出（chū）產交付一兩種（zhǒng）產（chǎn）品、決議計劃集中於（yú）一人的產業公司，占比非常低了（le）。
產業建築模（mó）型製作方案模型
 
產業界最牛的產業模型在哪兒？
 
 
 
 
 
 
 
在大眾看來，富士康的產業流水線，和（hé）百年（nián）前福特發明的流水線沒多大區別。與（yǔ）重大客戶的接口合約則是另一個有趣的進化方向，參股方式已被摒（bìng）棄，而是基於單筆利益風險（xiǎn）和上風簽訂合（hé）約，好比蘋果采購超過十億美元（yuán）的專用CNC設備租給富士康用於金屬外殼加工，小米在印度建廠再委托富士康治理運營，某日係（xì）廠商表示富士康不葬送來下一代筆記本ODM方案（àn）讓他們產生了依靠性乃（nǎi）至削減自己（jǐ）的（de）C端產品研發，INTEL曾讚（zàn）揚沒有富士康的插座和主板，電腦不可（kě）能如斯（sī）普及——包含（hán）了上千隻鍍金管腳的精密CPU插座，淘（táo）寶上搜一下，10塊錢。這些（xiē）癡鈍臃腫低效的至公司，勾引了資本市場捕食者：私募基金或者大門口的野蠻人，好比當時最著名的（de）KKR。
 
 
 
富士康現在運行的這（zhè）個版本，比起德國提出的、海內（nèi）熱（rè）炒的、富士康宣稱預備投入的所謂產業互聯4.0版本，反倒更不靠譜一些。