這十大模型（xíng），連（lián）全球著（zhe）名谘詢公司都必須熟練掌握

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一、波特五種競爭力分析模型
波特（tè）的五種競爭力分析模型被廣泛應用於很多行業的戰略製定。波特認為在任何行業中，無論是國內（nèi）還是國際，無論是提供產品還（hái）是提供服務，競（jìng）爭的規則都包括在五種競爭力量內。這五種競爭力就是企業間的競爭、潛在新競爭者的進入、潛（qián）在替代品的開發、供應商的議價能力、購買者的議價能力。這五種（zhǒng）競爭力量決定（dìng）了企業的盈利（lì）能力和水平。
 
競爭對手（shǒu）
企業間的競爭是五種力量中最主要的一種。隻有那些比競爭對（duì）手的戰略更（gèng）具優勢的戰略才可能獲得（dé）成功。為（wéi）此，公司必須在市場、價格、質量、產量、功（gōng）能、服務、研發等方麵建立（lì）自己的核心（xīn）競爭優勢。
影響行業內企業競爭的因素有：產業增加、固（gù）定（存（cún）儲）成本/附加價值周期性生產過剩（shèng）、產品差異、商標（biāo）專有、轉換成本、集中與平衡、信息複雜性、競爭者的多樣性（xìng）、公（gōng）司的風險、退出壁壘等。
新進入者
企業必須對（duì）新（xīn）的（de）市（shì）場進入者保持（chí）足（zú）夠的警惕，他們的存在將使企業（yè）做出相應的反應，而這樣又不可避免地需（xū）要公司投入相應的資源。
影響潛在新（xīn）競爭者進入的因（yīn）素有：經濟規模、專賣產品的差別、商標專有（yǒu）、資本需求、分銷渠道、絕對成本優勢、政府政策、行業內企業的預期反擊等。
購買者
當用戶分布集中（zhōng）、規模較大或大批量購貨時，他們的議（yì）價能力將成為影響產業競爭強度的一個主要（yào）因素。
決定購買（mǎi）者力量的因素有：買方的集中程度相對於企業的集中程（chéng）度、買方的數量、買方轉換成本相對企業轉換成（chéng）本、買方信（xìn）息、後（hòu）向整合能力（lì）、替代品、克服危機（jī）的能力、價格（gé）/購買總量、產品差異、品（pǐn）牌專有、質量/性能影響（xiǎng）、買方（fāng）利潤、決策（cè）者的激勵。
替代產品
在很（hěn）多產業（yè），企業會與其他（tā）產業生產替代（dài）品的公司開展直接或間接的鬥爭。替代品的存在為產品的價格設置了上限，當產品價格超過這一（yī）上限時，用戶將轉向其他替代產品。
決（jué）定替代威脅的（de）因素有：替（tì）代品（pǐn）的相對價格表現、轉換成（chéng）本、客戶（hù）對替代品的使用傾向。
供應商
供應商的議價力量會影響產業的競爭程度，尤其是當供應商（shāng）壟斷程度（dù）比較高、原（yuán）材料替代品比（bǐ）較少，或者改用其他原材料的轉換成本比較高（gāo）時更（gèng）是如此。
決定供應商力量的因素（sù）有：投入的差異、產（chǎn）業中（zhōng）供方和企業的轉換成本（běn）、替代品投入的現（xiàn）狀、供方的集中（zhōng）程度、批量大小對（duì）供方的重要性、與產業總購買量的相關成本、投入（rù）對成本（běn）和特（tè）色的（de）影響、產業中企業前向整合相對（duì）於後向整合的威脅等。
二、SWOT分析模（mó）型
“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四個英文單詞的縮（suō）寫，這（zhè）個模型主要是通過分析（xī）企業內部（bù）和外部存在的優勢和劣勢、機會（huì）和挑（tiāo）戰來概括企業內外部研究結果的（de）一種方法。
S－優勢：比較分析企業在外部市（shì）場環境、內部經營方麵相（xiàng）對於其他競爭對手的優勢；
W－劣（liè）勢：比較分析企業在外部市場環境、內部經營方麵相對於（yú）其他競爭對手（shǒu）的劣勢；
O－機會：分析在目前的市場（chǎng）競（jìng）爭態勢下企業存在（zài）的發（fā）展機會；
T－挑戰：分析（xī）在目前的市場競爭態勢下企業存在的威脅和挑（tiāo）戰。
 
這種方法的主觀性比較強。SWOT分析所涉及的結果是人的認識和理（lǐ）解。如果（guǒ）人們的理解和認識根植於事（shì）實，那（nà）麽SWOT分析就是一種非常有效（xiào）的分析工具，它可以用來對（duì）各種（zhǒng）群體進行相應的分析，並且將分析進行比較。但（dàn）是在很多情況下，人們的認識和理解可能不完全（quán）是事實。因此在使用SWOT的模型過（guò）程中應該比較謹慎。在使用過程中可以利用多（duō）人打分和設立（lì）權（quán）重的辦法來全麵分析企業的內外狀況。
三、戰略地位與（yǔ）行動評（píng）價矩陣
戰略地位與行動評價矩陣（Strategic Position and Action evalsuationMatrix，簡稱SPACE矩陣）主要是分析企業外部環境及企業應該采用的戰（zhàn）略組合。
SPACE矩陣有四個象限分別表示企業采取的進取、保守、防禦和競爭四種戰略模式。這個矩陣的兩個數軸分別（bié）代表了企業的兩個內部因素——財務優勢（FS）和競爭優勢（CA）；兩個（gè）外部因素——環境（jìng）穩定性（ES）和產業優勢（IS）。這四個因素對於企業的總體戰略地位是最為重要的。
 
建立SPACE矩陣（zhèn）的步驟如下：
1）選（xuǎn）擇構成財務優勢（FS）、競爭優勢（CA）、環境穩定性（ES）和產業優勢（IS）的一（yī）組變量；
2）對構成（chéng）FS和IS的各變量給予從+1（最差）到（dào）+6（最好）的評分值。而（ér）對構成ES和（hé）CA的軸（zhóu）的各變量從-1（最好）到-6（最差）的評分值；
3）將各（gè）數軸（zhóu）所有變量（liàng）的評分值相加，再分別除以各（gè）數軸變量總數，從（cóng）而（ér）得出FS、CA、IS和ES各（gè）自的平均分數（shù）；
4）將（jiāng）FS、CA、IS和ES各自的平均分數標再各自的數軸上；
5）將X軸（zhóu）的兩個分數相加，將結果標在X軸是；將Y軸（zhóu）的兩個分數相加，將結果標在Y軸上；標出X、Y數軸的交叉點；
6）自SPACE矩陣原點到X、Y 數（shù）值的交叉點畫一條向（xiàng）量，這一條向量就表示企業可以采取的戰略類（lèi）型。
SPACE矩陣要按照被研究企業的情（qíng）況而製定，並要依據盡可能多的事實信（xìn）息（xī）。根據企（qǐ）業類（lèi）型的不同，SPACE矩陣的軸線可以代表多種（zhǒng）不同的變量。如，投資收益、財務杠杆比率、償債能力、流動現金、流動資金等。
 
向量出現（xiàn）在（zài）SPACE矩陣的進取象限時，說明該企業正處於一種絕佳的地（dì）位，即可以利用自己的內部優勢和外部機會（huì）選擇自己的戰略模式，如市場滲透、市場開發、產品開（kāi）發、後向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合式多元化經營（yíng）等。
向量出（chū）現在保守象限意味著企業（yè）應該固守基本競（jìng）爭（zhēng）優勢而不要過分（fèn）冒險，保守型戰略包括市場滲透、市場開發、產品開發和（hé）集中多（duō）元化經營等。
當向量出（chū）現在防禦象限時，意味著企業應該集中精力克服內部弱點並回避外部威脅，防禦型戰略包括緊縮（suō）、剝離、結業清算和集中多元化經營等。
當向（xiàng）量出現在競爭象限時，表明（míng）企業（yè）應該采取競爭性（xìng）戰略，包括後向一體化、前向一（yī）體化（huà）、市場（chǎng）滲（shèn）透、市場開發、產品（pǐn）開發及組建合資企（qǐ）業等。
四、SCP分析模型
SCP（structure、conduct、performance）模型，分析在行業或（huò）者企業收（shōu）到表麵衝擊時，可能的戰略調（diào）整及行為變化。
SCP模型從對特定行業結構（gòu）、企業（yè）行為和經營結果三（sān）個角（jiǎo）度來分析外（wài）部衝擊的影響。
 
五、戰略鍾
“戰略（luè）鍾”是分析企業競爭戰略選擇的一（yī）種工具，這種模型為企業的管理人員和谘詢顧問（wèn）提供了思考競爭戰略和取得競（jìng）爭優勢的方（fāng）法。
戰略鍾模型假設（shè）不同企業（yè）的產品或服務的適用性（xìng）基本類似（sì），那麽，顧客購買時選擇其中一家（jiā）而不是其他企業可能有以（yǐ）下原因：
1）這家（jiā）企業的產品（pǐn）和服務（wù）的（de）價格比其他公（gōng）司低；
2）顧客認為這家企業（yè）的產品和服務具有更高的附加值。
 
戰略鍾模型將產（chǎn）品（pǐn）/服務價（jià）格和產品/服務附加值綜（zōng）合在一起考慮，企（qǐ）業實際上沿（yán）著以下8種途徑中的一種來完（wán）成企業經營行為。其中一些的路線（xiàn）可能是成功的路線，而另外一些（xiē）則（zé）可能導致企業的失敗（bài）。
低價（jià）低值戰略（luè）：采用途徑1的企業關注（zhù）的是（shì）對價格非常敏感的細（xì）分市（shì）場的情況。企業（yè）采用這（zhè）種戰略是在降低產品或服務的附加值（zhí）的同時降低（dī）產品或服務的價格。
低價戰略：采用途徑（jìng）2的企業是建立企業競爭優勢（shì）的典型途徑，即在降低產品或服務的價格的同時，包裝產品或服務的質量。但是這種競爭策略容易被競爭對手模仿，也降低價（jià）格。在這種情況下，如（rú）果一個企業不能將價格降低到競爭對手的價格以下，或者顧客由於低（dī）價格難（nán）以對產（chǎn）品（pǐn）或服務的質量水平做出（chū）準確的判斷，那麽采（cǎi）用低（dī）價（jià）策略可能是（shì）得不償失的。要想通（tōng）過這一途（tú）徑獲得成功，企業必須取得（dé）成本領先地（dì）位。因此，這個途徑實質上是成本領先戰（zhàn）略。
差別化戰略：采用途徑3的企業以相同和略高於競爭對手的價（jià）格向顧客提供可感受的附加值，其目的是（shì）通過提供更（gèng）好的產品和服務來獲（huò）得更多的市場份額（é），或者通過稍高的價格提高收入。企（qǐ）業可以通過采取有形差異化戰略，如產品（pǐn）在外觀、質量、功能等方麵的獨特性；也可以采取無（wú）形差異化戰略，如服務質（zhì）量、客戶服務、品牌文化等來獲得（dé）競（jìng）爭優勢。
混合戰略（luè）：采用（yòng）途徑4的企業在為顧客提供可感知的附（fù）加值同時保持低價格。而這種高品質低價格的（de）策略能否（fǒu）成功，既取決於企業理解和滿（mǎn）足客（kè）戶需求的能力，又取（qǔ）決於是否有保持低（dī）價格（gé）策略的成本基礎，並且難以被模仿。
集中差別化（huà）戰略：采用途徑（jìng）5的企業可以采用高品質高價格策略（luè）在行業中競爭（zhēng），即以特別高的價格為用戶（hù）提供更高的產品和（hé）服務的附加值。但是采用這樣的競爭（zhēng）策略（luè）意味著（zhe）企業隻（zhī）能在特定的細分（fèn）市場中參與經營和競爭。
高價撇脂戰略：采用途徑6、7、8的企業一般都是處在壟斷經營地位，完全不考慮產（chǎn）品的成本和產品或服務隊（duì）附加值。企業采（cǎi）用（yòng）這種經營戰略的前提是市場中沒有競爭對手提供類似的產品和服務。否則，競爭對手很容（róng）易奪得市（shì）場份額，並很快削（xuē）弱采用這一策略的（de）企業的地位。
六、波士頓分析（xī）矩（jǔ）陣
波（bō）士頓矩陣是由波士頓公司提出的，這個模型主要用來協助企業進行業務（wù）組合或投（tóu）資組合。
 
在矩陣坐標軸是的兩個變量分別是業務單（dān）元所在市場的增長程度和所（suǒ）占據的市場份額。每個象（xiàng）限中的企業處於根本（běn）不同的現金流位置，並且應（yīng）用不（bú）同（tóng）的方式加以管理（lǐ），這樣就引申出公司如何尋求（qiú）其總體業務組合。
金牛：在低增長市（shì）場上（shàng）具有相對高的市場份額的業務將產生健康的現金流，它們能用於向其他方麵提供資金，發展業務。
瘦狗：在低增長（zhǎng）市（shì）場是具有相對低（dī）的市場份額（é）的（de）業務（wù）經常是中等現金流的使用者。由於其（qí）虛弱的競（jìng）爭地位，它（tā）們將（jiāng）成為現金的陷阱（jǐng）。
明星：在高（gāo）增長市場上具有相對（duì）高的市場份額通常需要大量的現金以維（wéi）持增長，但具有較強的市場地位並將（jiāng）產生（shēng）較高的報告利潤，它（tā）們有（yǒu）可能處在現金平衡狀態。
問題：在迅速增（zēng）長的市場上具有相對較低市場份額（é）的業務需要大量的現金流入，以便為（wéi）增長籌措資金。
波士頓矩（jǔ）陣有助於對各（gè）公司（sī）的（de）業務組合投資組合提供一些解釋，如果同其他分析方法一起使用會產生非常有益的效（xiào）果。通過波士頓矩陣可以檢查企（qǐ）業各個業務單元的經營情況，通過擠“現金牛”的奶來資助“企業（yè）的明星”，檢查有問題的孩子，並確定是否賣掉“瘦狗”。
但是這個矩陣的假設（shè）基礎是經驗曲線在市（shì）場中起（qǐ）作用，並且具有最大的（de）市場份（fèn）額的公司將是成本最低的（de）生產者。這個矩陣模型過於簡（jiǎn）單，企業實際的經營情況要複（fù）雜得（dé）多。
七、GE行業吸引力矩陣（zhèn）
這（zhè）個模（mó）型是通用公司和麥肯錫公司所使用的三三矩陣（zhèn）。這個矩陣的兩個軸分別表示市場（chǎng）吸引力和業務單位的實力或競爭地位。一個特定的業務單位處於矩陣中何處是通過對這個特定的業務單位和行業分析加以（yǐ）確定的。通過對這兩（liǎng）個變量進行打分，確定業務單位位於矩陣中的位置，並由此來確（què）定對該業務單（dān）位所（suǒ）采（cǎi）取的策略。
 
對於市場吸引力，需（xū）要考慮的因素主要有：
行業：絕對市場規模、成長率（lǜ）、價格敏感性、進入壁壘、替（tì）代品、市場競爭、供應（yīng）商等；
環境：政（zhèng）府法規（guī）、經濟氣候、通貨風（fēng）險、社會趨勢、技術、就業、利率等。
對於業務單位的實力或（huò）競爭地位，需要考慮的因素主要有：
目前優勢：市場份額、市場份額變化趨（qū）勢、盈利能力、現金流、差別化、相對價（jià）格地位等。
持久性：成（chéng）本、後勤、營銷、服務、客戶形象、技（jì）術等。
在（zài）打分的時候（hòu），每個標（biāo）準都有三個等級，如（rú）果標準之間的重要性有很大的不同，那麽就應該進行加權，從而得到一個更為平均的分數。
1——選擇性/收益
2——重組/收割
2——有（yǒu）風險/退出
2——再（zài）投資/領導地位
5——投資/增長
6——目標增長
通過確定業務單位在矩陣（zhèn）中的位置，其需（xū）要實施的主要（yào）戰（zhàn）略（luè）可能（néng）是：
1）投資建立地位；
2）通過平衡現金（jīn）生成和有選擇地使用現金以保持地位；
3）放棄並退出市場。
企業通過這樣的矩陣可以保證其資源的合理配置，企（qǐ）業也可以嚐試按照（zhào）發展中業務和已發展（zhǎn）業（yè）務的混（hún）合，與現金產生和現金使用的內在一致（zhì）性來平衡業務。
八、三四矩陣（zhèn）
三四矩陣是由波士頓谘詢集團提出的。這（zhè）個模型用於分析一個成熟市場（chǎng）中企業的競爭地位。
 
在一個穩定（dìng）的（de）競爭市場中，參與市場競爭的參與者一般分為三（sān）類，領先者、參與（yǔ）者（zhě）、生（shēng）存者。優勝者一般是指（zhǐ）市場占有率在15％以上，可以對市場變化產生（shēng）重大（dà）影響的企業，如在價格、產量等方麵；參與者一般是指市場占有率介於5％～15％之間的企業，這些企（qǐ）業雖然不能對（duì）市場產生重大的影響，但是它們是市場競爭（zhēng）的有效參與者；生存者一般是局部細（xì）分市場填補者，這些企業的市場份額（é）都非常（cháng）低，通常小於5％。
在有影響（xiǎng）力的領先者之中，企業的數量絕對不會超過三個，而在這三個企業之中，最有實力的競爭者的市場份額又不會超過最小者的四倍。這個模型是由下（xià）麵兩個條件決定的：
1）在（zài）任何兩個競爭者之（zhī）間，2比1的市場份額似乎是一個均衡點。在這個（gè）均衡點上，無論哪個競爭者要增加或減少市場（chǎng）份額，都顯得不切實（shí）際而且得不償失。這是一個通過觀察的出（chū）動經驗性結論。
2）市場份額小於最大競爭者的1/2，就不可能有效參與競爭。這也是經驗性結（jié）論，但是不難從經驗曲線的關係中推斷出來。
通常（cháng），上述兩個條件最終導致這樣的市場份（fèn）額序列：每個競爭者的（de）市場份額都是緊隨其後的競爭者的1.5倍，而（ér）最小的競爭者的市（shì）場份額不會小於最大者（zhě）的1/4。
“三四規則”隻是從經驗中得出的一（yī）種假設，它並沒有經過嚴格（gé）的證明。但是這個（gè）規則的意義非常重要，那就是：在經驗（yàn）曲線的效應下，成本（běn）是（shì）市場份額（é）的函數。倘若兩個競爭者擁有幾乎相同的市場份額，那麽，誰能提高相對市場份額，誰就能同時取得在產量和成本兩個方麵的增長；與所付出的代價相比，得到的可能會更多。但是（shì）對市場競爭的領先者而言，可能得到的好處卻（què）反而少了。然而在任何主要競爭者的激烈爭奪情（qíng）況下，最有可能受到傷害的卻是市場中最弱下的生存者。
這個理論正好可（kě）以解釋中國彩電業幾次降價後，各個企（qǐ）業的競爭態勢的變化。在長（zhǎng）虹第一（yī）次降價（jià）後，企業的成本和產量都（dōu）得到收益，使（shǐ）它迅速成為（wéi）市場占有率最（zuì）大的企業，康佳和TCL則緊隨其後（hòu）。經過幾（jǐ）次的降價後，企業已經（jīng）不能再靠價格因素來擴大市場份額了，企業必須創造新的競爭優勢。
九、價值鏈模型
 
價值鏈模型最早是由波特提出的。波特認為企業的競爭優勢來（lái）源於企（qǐ）業在設計、生產、營銷、交貨（huò）等過程及輔助過程中所進行的許多相互分離的活動，這些活動中的每一種都對企（qǐ）業的相對（duì）成本地位（wèi）有所貢（gòng）獻，並奠定了企業競爭優勢的基礎。價值鏈模型將一個企業的行為（wéi）分解為戰（zhàn）略性相關的許多活動。企業正是通（tōng）過比其競爭對手更廉價或更出（chū）色地開（kāi）展這些（xiē）重要的戰略活動來贏得競爭優勢的。
價值鏈列示了總價值、並且包括價值活動和利潤（rùn）。價值活動是企業（yè）所從事的物質上和技（jì）術上的界限分明的各項活動，這些活動是企業創造對買（mǎi）方有價值的產品的基石。利潤是總價值與從事各種價值活動的（de）總成本之差。
價值活動分為（wéi）兩大類：基本活動（dòng）和輔（fǔ）助（zhù）活動。基本活動是（shì）涉及產品（pǐn）的物質創造（zào）及其銷售、轉移買方和（hé）售後服務的各種活動。輔助活動是輔助基本活動，並通過提供采購投入、技術、人力資源以及各種公司範圍的職能支持（chí）基本活（huó）動。
設計任何產業內競爭的各種基本活動有五種類型：
內部後勤：與接收（shōu）、存儲和分配相關聯的各種活動，如原材料（liào）搬運、倉儲（chǔ）、庫存控製、車輛調度和向供應商退貨。
生（shēng）產作業：與將投入轉化為（wéi）最終產品形式相關的各種活動，如機械加工、包裝、組裝、設備（bèi）維護、檢測等。
外部（bù）後（hòu）勤：與集中、存儲和將（jiāng）產品發送（sòng）給買（mǎi）方有關（guān）的各種活動，如產成品庫存（cún）管理、原材料搬運、送貨車輛調度等。
市場和營銷（xiāo）：與提供買（mǎi）方購買產品的方式和引導它們進行購（gòu）買相關的各（gè）種活動，如廣告、促銷、銷售隊（duì）伍、渠道建（jiàn）設等。
服務：與提供（gòng）服務以增加或（huò）保持（chí）產品價值有關的各（gè）種（zhǒng）活動，如安裝、維修、培訓、零部（bù）件供應等。
在任何產業內所涉及的各種輔助價（jià）值活動可以被分為四種基本（běn）類型：
采購：指購買用於企業價值鏈各種投入的活動，采購既包括企業生產原料的采購，也包（bāo）括輔（fǔ）助活動相關的購買（mǎi）行為，如研發（fā）設備的購（gòu）買等（děng）。
技術（shù）開發：每項價值活動都包含著技術充分，無論是技術訣竅、程序，還是在工藝設備中所體現出來的技術（shù）。
人力資源管理：包括各種涉及所有類型人員（yuán）的（de）招聘、雇傭、培訓、開發和報（bào）酬等各種活動。人力資源管理不僅對基（jī）本和輔助活動起到輔助作用，而且支（zhī）撐（chēng）著整個價值鏈。
基礎（chǔ）設（shè）施（shī）：企業基礎設施支撐了企業的價值鏈條。
對（duì）於（yú）企業價值鏈進行分析的目的在（zài）於分析公司（sī）運（yùn）行的哪個環節可（kě）以提高客戶價（jià）值或降低生產成本。對於任意一個價值增（zēng）加行（háng）為，關鍵問題在於：
1）是否可（kě）以在降低（dī）成本的同（tóng）時維持價值（zhí）（收入）不變；
2）是否可以在提高價值的同時保持成本不變；
3）是否可以降低工序投入的同時有保持成本收入不變；；
4）更為重要的是，企業能否可以同時實（shí）現1、2、3條。
價值鏈的框架是將鏈條從基礎材料到最終用戶分解為（wéi）獨立工序，以（yǐ）理解成本行為和差異來源。通過分析每道工序係統的成本（běn）、收入和價值，業務部門可以獲得成本差異、累計（jì）優勢。下圖為複印機（jī）生產企業的價值鏈。
 
價值鏈一旦建立（lì）起（qǐ）來，就會非（fēi）常有助於準確地分析價值鏈（liàn）各個環（huán）節所增加的（de）價值。價值鏈的應用不僅僅（jǐn）局（jú）限於企業內部。隨著互聯網（wǎng）的應用和普及，競爭的日益激烈（liè），企業之間組合價（jià）值鏈聯盟的趨勢也越來越明顯。企業更（gèng）加關心自己核心能力的建設和發展，發展整個價值鏈中一個環（huán）節，如（rú）研發、生產、物（wù）流等環節。
十、ROS/RMS矩陣
ROS/RMS（Return OfSales/Relative Market Share）矩陣也稱做（zuò）銷售回報和相對市場份（fèn）額矩陣，主要是用來分析企業的不同業務（wù）單元或產品（pǐn）的發展戰略。這個模型認為，企（qǐ）業某個業務單元或產品在市場上的銷售額應該與其在市場中的相對份額成正比，並且該業務單元或產品的銷售額越高，該業務（wù）單元或產（chǎn）品（pǐn）為（wéi）企（qǐ）業所（suǒ）提供（gòng）的銷售回報就應該越高。
如下圖，企業的某種業務單元或產品的銷售額在由低向高不斷（duàn）增（zēng）加，其（qí）相對市場份額和（hé）銷售回報也在一個“通道”內（nèi）由低向高不斷增加。如果該業務單元（yuán）或（huò）產品的銷售額增加，而其對企業的銷售回報（bào）或相對市場份額（é）降（jiàng）低（dī），那麽企業就不應（yīng）該在這個時候進（jìn）入其他領域，應該著重改善這個業務單元或產品的經營狀（zhuàng）況。